蔡鴻青表示，自己從事投資銀行工作20年，看過各式各樣的企業經營者，劉克振最大的特色就是「認真」。他很早就開始思考交棒，不僅提前規劃董事長、執行長交接時程，也逐步建立家族辦公室制度。他認為，交棒最困難的不是制度設計，而是創辦人如何調整心態、真正願意放手。
劉克振表示，他今年72歲，29歲時與三位同事共同創立研華，從創業初期5名員工發展至如今約9,000名員工。他坦言，自己從60歲開始思考接班，原本認為當時就應展開傳承，但歷經12年後回頭檢視，仍認為目前只完成一部分。
他表示，目前兩名兒子都已進入公司，分別負責人力資源及投資、財務等總部職能，並未直接接掌第一線營運。他認為，接班不是安排職位，而是需要長時間培養能力、建立制度，未來5年仍將持續推動傳承，希望讓制度真正定型。
劉克振也在今年3月的法說會上透露，研華今年將改選董事會，預期再做一屆董事長後就會傳承，將卸下執行長職務，未來將改為執行長、營運長及財務長的管理架構。
談到多年研究企業交棒的心得，劉克振直言，「傳承不能靠讀書。」他表示，自己從60歲開始幾乎讀遍所有家族企業與傳承相關書籍，也參加許多論壇與演講，但最後發現，沒有一本書能直接告訴企業如何完成接班。
不過，他認為《大交棒時代》的特色，在於兼具理論與實務案例，每章都有觀念與企業案例，可作為企業思考傳承的參考工具。但他也強調，企業情況各不相同，無論是產業、家庭結構或接班人背景，都無法完全複製他人經驗，因此任何理論與案例都只能提供方向，而非標準答案。
劉克振指出，許多百年企業，如Hermès、Merck等，也是在數百年間不斷調整治理架構，才逐步建立長期經營模式，因此傳承本來就是持續修正的過程。
除了制度設計，他認為最重要的是持續溝通。多年來，他固定召開家族會議（Family Meeting），並邀請外部專業人士擔任主持人，在中立場域與家族成員討論傳承，而非在家中或公司開會，以避免家庭角色與企業角色混淆，更有助於凝聚共識。
他表示，下一代未必會完全照著第一代方式經營，因此真正重要的是把創辦人的理念制度化，寫進董事會流程、公司規章及企業文化，而不是只靠口頭交代，才能讓企業在創辦人退出後，仍持續穩健發展。
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