三位一體接班藍圖 張忠謀十年前已布好接班劇本
回顧台積電接班歷史，張忠謀在 2012 年提出「三位一體」接班構想，將營運、研發與業務分成三大領域，由蔣尚義、劉德音與魏哲家協作。他強調，真正的接班人不只要會帶隊，更要能決定公司方向；也因此刻意讓魏哲家負責企業發展與業務開發，視為策略核心。十多年後魏哲家接任董事長，也印證要能領導台積電，不僅要會技術、懂建廠，也要熟悉商業邏輯。
魏哲家現年約 72 歲，1998 年加入台積電，擁有耶魯大學電機系博士學位，長期在技術事業、製程整合與營運管理累積深厚經驗。他歷任主流技術事業資深副總、南廠區營運副總、業務開發高階主管，2012 年起出任執行副總與共同營運長，隔年升任總經理與共同執行長，長期是台積電營運決策核心。
根據《張忠謀自傳》下冊，2009 年張忠謀回鍋後整頓組織，合併先進與主流技術單位，成立「業務發展組織」，負責行銷、客戶與對外協調，被視為接近最高策略核心的位置。他原先徵詢先進技術負責人劉德音，但劉以「無法從萬人部門縮編至數十人」婉拒；張忠謀則認為主管價值不在員工數，而在與決策核心的距離。
不過，魏哲家欣然接受此任務，劉德音則轉往其所偏好的營運線，兩人的分工也逐漸成為日後接班定位的雛形。劉德音多年後仍笑稱：「我那時候還小。」
2024 年魏哲家接任第三任董事長，象徵台積電正式結束雙首長制度。公司現由兩位執行副總米玉傑、秦永沛擔任共同營運長，侯永清、張曉強出任副共同營運長，形成技術、製造、客戶與全球營運分工明確的管理架構，使治理更制度化、可持續。
其中，侯永清現任台灣半導體產業協會（TSIA）理事長，此職位歷任台積電董事長都擔任過，被視為接班熱門人選；張曉強則負責全球業務與策略，正呼應張忠謀長期重視的，除了技術之外，還需具備面對全球客戶的市場判斷能力。
魏哲家也強調，台積電的價值觀與做事方法不因領導者而變。「誠信正直」與「客戶成功」是公司最核心的文化，他認為董事長任務不是改變方向，而是確保文化、紀律與制度持續傳承。他當時笑稱，「剛上任就談後繼者有點尷尬」，但公司未來勢必走向年輕化與制度化，並需持續引進外部人才、培養內部管理梯隊。
中生代浮出檯面：如何兼顧公司發展與人事布局 考驗魏哲家智慧
台積電目前擁有23位副總級以上高階主管，是支撐全球最大晶圓代工廠的核心戰力。但真正牽動公司長期穩定的，是正逐漸站到台前的「中生代梯隊」。他們是先進製程、全球化擴張與客戶服務能否持續運轉的關鍵，也是各國政府積極挖角的對象。
在過去幾年間，台積電在海外擴廠一度面臨挑戰，如成功救援美國亞利桑那建廠行動的王英郎副總，於今年9月25日公告指出，於TSMC Arizona 「階段性任務已經完成」，並於10月1日回任台灣營運主管，由莊瑞萍副總接任美國廠營運，還有掌管先進製程的張宗生副總，都是外界盛傳堅實的台積電中生代成員。
此外，包括負責先進封裝部門的何軍副總，還有台積電各自領域展現長才的副總們，不只要負責在研發、製造甚至海外擴廠的重大任務，成為能否全球複製台積電模式的決定性力量。
更重要的是，除了要會技術，業務與客戶服務，面對蘋果、輝達、聯發科等大客戶的需求節奏，將製程能力與產能規畫轉化為客戶可理解的交期與 roadmap，是公司最重要的對外窗口。
也因此，這些高階人才自然成為各國半導體政策下的首要目標。美國、日本、歐洲都把台積電工程師視為戰略資產。對台積電而言，這已不是一般的留才問題，如何適當的調整人事安排，避免過往梁孟松、甚至是近期的羅唯仁事件再度發生，這也考驗著魏哲家的用人智慧。
接班進度與人事安排須謹慎 制度與文化缺一不可
台積電始終強調，技術不是一份文件，而是一套跨越研發、製造、驗證與品管的完整體系。真正支撐這個體系的，不是某幾位優秀工程師，而是一代代人才累積的文化與紀律。因此，「接班」從來不只是董事長與總裁的更替，而是如何讓中生代逐步承擔決策、管理與全球營運的長期工程。
張忠謀 2012 年就明確指出，接班布局不能只放在最上層，而是要「培養三人下面那一層」。他強調，若組織只有一條路、只有一個位置，其他優秀主管便可能選擇離開，形成致命的人才斷層。這不是假設，而是台積電親身經驗的警訊。梁孟松離開公司、轉往三星與中芯國際，對先進製程競賽造成壓力；近期的羅唯仁事件也再次提醒，一旦這些高階人才缺乏舞台，便容易成為對手切入的突破口。
張忠謀也曾說，接班的核心標準不只是能力，而是「是否真正關心台積電」。這項標準成為公司選拔下一代主管的價值基準，能力、忠誠與對公司的投入缺一不可。
為此，台積電必須維繫穩定的人才結構。根據台積電最新永續報告書，全體員工離職率3.5%、1 年內新進員工離職率 8.9%，在業界屬極低水準。為在國際搶人潮中維持這份穩定度，台積電持續強化留才制度：高階主管採限制性股票逐步解鎖激勵。工程師透過獎酬計畫、生育福利、全球彈性福利計畫（tFlex）等制度，吸引更多優秀的工程師任職。
然而，挑戰同樣正在升高。台灣少子化使理工人才供給逐年下降，國際工程人才引進制度仍未成熟，意味台積電的人才池正面臨長期收縮風險。公司能否持續深化中生代、讓梯隊保持足夠厚度與穩定度，將左右未來五到十年的競爭力。
整體來說，台積電的人才戰早已超越挖角與防禦的範疇，而是如何在全球競爭下維持中生代梯隊的韌性，台積電所強調的制度、文化與價值觀，是台積電得以屹立國際競爭的底層能力。
未來真正決定台積電能否持續領先的，不只先進製程與設備投資，而是能否擁有足夠強大、忠誠、能在全球戰場執行任務的中生代工程團隊。只要這條接班鏈穩固，台積電的下一個十年仍將掌握主導權。
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