從外資視角與長期回收 不停留在製造端、把系統做大維運做深
張為策坦言，自己長期在外資體系，看事情的尺度本來就拉得很長，「電廠這種投資，本來就不是一般公司會做的」。對多數企業而言，三到四年看不到回收就很難通過財務那一關，更別說要等待二、三十年的長期回收。
這也形成他觀察到的現實落差：許多製造業者口頭上都說需要綠能，實際把投資模型攤開來看，最後往往停在財務端，「不是不需要，而是回收期不符合企業習慣。」
也因此，他對聯合再生能源的未來想像，並不只停留在製造，而是選擇把系統做大、把維運做深，建立可長期產生現金流的結構。他指出，模組汰換、案場翻新、效能升級本來就不是一次性的工作，而是一條可以長期經營的路。
張為策也提到，台灣綠能受限於土地與電網條件，案場擴充並不容易，因此更需要透過系統整合與維運能力，放大既有資產價值。他認為，若能結合自有維運與模組能力，將會是一種「細水長流」的企業經營。
把基本功顧好 先看清產業真相再行動
相較於執行端的理性計算，聯合再生能源董事長洪傳獻更常從基本功（fundamental）談起。他形容，自己這幾年花最多力氣做的事，不是擴張，而是把基本功顧好，這並非指某一條生產線，而是公司運作的基本結構與判斷邏輯。
洪傳獻用武術來解釋管理與決策。他說，很多人以為功夫是出手多快，其實真正重要的是「對方不知道你什麼時候要動，而你知道對方在想什麼」。這個他反覆強調的fundamental，也被他延伸到商場與產業競合。
「看事情最難的不是資訊不夠，而是偏見太多。」洪傳獻指出，不少產業爭議之所以越看越黑，往往不是因為真相更糟，而是討論一開始就帶著立場與情緒進場，一旦先認定是問題，後面看到的每一件事，都只會強化原本的看法。
這樣的思考，也影響他這幾年對公司體質的整理。他認為，與其急著往前衝，不如先把該整的整好，等基本功穩固了，才有辦法發力。
系統、維運與儲能 不只收電費也需要可預期制度
談到公司發展方向，張為策指出，從模組世代更替、案場重新設計，到電網饋線限制，每一個環節都需要專業與長期投入。他認為，正因土地與電網條件受限，反而讓能夠提供整體解決方案、同時具備系統與維運能力的業者，更有長期經營的空間。
儲能則是近年另一個關鍵發展。洪傳獻表示，過去太陽能被視為間歇能源，尖峰負載與停電風險一度引發焦慮，但近年這類焦慮明顯下降，除了電芯成本下降，系統與配套逐步發揮效果，太陽能加儲能重新成為具吸引力的選項。
談到政策與社會觀感，張為策直言，產業最怕的不是標準高，而是不知道接下來怎麼走；母法訂了，執行細節卻仍在摸索，業者只能在模糊地帶求生存。洪傳獻則提醒，不能因為少數案例，就讓整個產業背上汙名，就像開車一定有人違規，但不能因此把所有人都當成問題。產業真正期待的，是穩定、可溝通、可預期的制度。
全球市場差異下布局選擇 積極評估美國市場機會
張為策指出，聯合再生能源品牌已連續九年通過Bloomberg Tier 1認證，具備品質與技術基礎；過去曾因中國低價競爭，在美國市場一度被取代，但在川普政府上台、政策走向去中國化的背景下，美國市場結構開始出現變化，也為台灣業者帶來新的機會。
他表示，目前美國約有26家大型模組製造廠，其中約15家為中資背景，若去中國化執行力到位，市場結構勢必重整。聯合再生也因此正積極評估與美國合作夥伴在當地生產模組的可行性，希望能在2026年看到具體成果逐步浮現。
不過，張為策也不諱言，在美國做製造「真的要賺錢其實滿辛苦的」。他指出，美國工會勢力強、整體營運成本高，並非所有產業都適合赴美布局，是否具備獲利空間，仍須回到產業本質與商業模式來看。他強調，在特定條件下，美國市場仍存在利潤空間，關鍵在於選對切入方式與節奏。
洪傳獻則補充，製造端長期受到低價競爭壓縮，而去中國化讓市場重新出現縫隙，尤其美國市場規模仍大，對具備技術與系統整合能力的業者而言，仍是值得關注的重要發展方向。
無蜜月期接棒 團隊「備戰出發」
張為策坦言，他與事業總經理姜暭先在加入前，就知道董事長「含辛茹苦把公司建立起來」，也曾擔心外界負面印象與內部整併後的磨合問題；但他認為，自己到任前，董事長已將內部整理得差不多，在人事與組織調整上「大刀闊斧在做」，讓新團隊進來後能相對省力。
他指出，接下來的重點就是「怎麼做生意、怎麼把生意做起來」，並持續腦力激盪「哪邊有機會就往哪邊去」。公司也同步規劃未來三到五年的新技術方向，現階段仍以製造為主，但製造占比未來可能逐步下降，甚至縮到約30%至40%；他個人較偏系統與電廠思維，總經理則在製造與工業端資歷深。
洪傳獻補充，執行長與總經理10月底報到至今，一開始就被告知「沒有蜜月期」，因為本來就是行內人，必須快速進入狀況。張為策也指出，董事長先前已完成法務、人事等整頓，製造端也已縮編到一定程度，團隊進來後，就是「Ready備戰出發」的狀態。
洪傳獻表示，不論是武術、佛學，還是做生意，真正重要的從來不是出手那一下，而是能不能在對的時候，看清楚該做什麼；張為策則認為，聯合再生能立足的關鍵，在於Total Solution的一條龍能力。於能源轉型與產業重組交織的時代，聯合再生選擇的不是最快的路，而是一條需要耐心的長路。
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